LEAN SYNCHRONIZATION DAN PROJECT PLANNING AND CONTROL

1.        Deskripsi Sinkronisasi Ramping.

Lean synchronization atau singkronisasi ramping adalah Sinkronisasi berarti aliran pada  produk dan jasa selalu memberikan apa yang pelanggan inginkan (kualitas yang sempurna), dalam jumlah yang tepat (tidak terlalu banyak atau terlalu sedikit), tepat ketika diperlukan (tidak terlalu dini atau terlalu terlambat), dan persis di mana diperlukan (tidak ke lokasi yang salah). Sinkronisasi ramping adalah untuk melakukan semua ini dengan biaya serendah mungkin. Hasilnya item mengalir dengan cepat dan lancar melalui proses, operasi dan jaringan pasokan

Manfaat Aliran Sinkronisasi

Sinkronisasi adalah pendekatan yang relative menyeluruh, untuk hal yang besar maupun perusahaan yang canggih.  Sekarang pendekatan ketepatan waktu diadopsi dari otomotif trandisional, kapasitas yang tinggi dan sumber produksi.

Pendekatan non-disinkronkan berusaha untuk mendorong efisiensi dengan melindungi setiap bagian dari proses terhadap gangguan. Pendekatan disinkronkan ramping mengambil pandangan yang berbeda. Paparan dari sistem masalah dapat dengan baik membuat semua itu lebih jelas dan mengubah 'struktur motivasi' dari seluruh sistem terhadap pemecahan masalah. Sinkronisasi ramping melihat akumulasi persediaan sebagai 'selimut ketidakjelasan' yang terletak di atas sistem produksi dan mencegah masalah yang melihat

a.       The river and rocks analogy

Ide menutupi efek pada persediaan sering diilustrasikan pada diagram, seperti pada Gambar 15.3. Banyak masalah operasi ditampilkan sebagai batu di dasar sungai yang tidak dapat dilihat karena kedalaman air. Air di analogi ini merupakan persediaan dalam operasi. Namun, meskipun batu tidak dapat dilihat, mereka memperlambat kemajuan aliran dan menyebabkan turbulensi sungai. Secara bertahap mengurangi kedalaman air (inventory) mengekspos yang terburuk dari masalah yang bisa diselesaikan, setelah itu air diturunkan lebih lanjut, memperlihatkan lebih banyak masalah, dan sebagainya. Argumen yang sama juga akan berlaku untuk aliran antara proses keseluruhan, atau operasi secara keseluruhan

a.       Synchronization, ‘lean’ and ‘just-in-time’

Istilah yang berbeda digunakan untuk menggambarkan apa yang di sini kita sebut 'sinkronisasi ramping'. Sinkronisasi ramping bertujuan untuk memenuhi permintaan seketika, dengan kualitas yang sempurna dan tidak ada pembuangan juga bisa digunakan untuk menggambarkan konsep umum 'ramping', atau 'just-in-time' (JIT). Konsep ramping' menekankan penghapusan limbah, sedangkan 'just-in-time' menekankan gagasan item memproduksi hanya ketika mereka dibutuhkan. Tapi ketiga konsep tumpang tindih untuk melengkapi dalam tingkat besar, dan tidak ada definisi yang sepenuhnya menyampaikan implikasi penuh untuk latihan operasi.

b.      Lean synchronization and capacity utilization

Sinkronisasi ramping memiliki banyak manfaat tetapi ini berasal dari biaya pemanfaatan kapasitas. Ketika penghentian terjadi pada sistem tradisional, penyangga memungkinkan setiap tahap untuk terus bekerja dan dengan demikian dapat mencapai pemanfaatan kapasitas tinggi. Pemanfaatan tinggi tidak selalu membuat proses sebagai hasil keseluruhan yang lebih. Seringkali produksi yang ekstra masuk ke persediaan penyangga. Dalam proses ramping, penghentian apapun akan mempengaruhi seluruh proses. Ini tentu akan menyebabkan pemanfaatan kapasitas yang lebih rendah, setidaknya dalam jangka pendek. Namun, tidak ada gunanya menghasilkan output hanya untuk kepentingan diri sendiri. Kecuali output tersebut berguna dan menyebabkan operasi secara keseluruhan untuk menghasilkan produk yang dapat dijual, tidak ada gunanya dalam memproduksi tetap. Bahkan, produksi hanya untuk menjaga pemanfaatan yang tinggi tidak hanya sia-sia, itu adalah kontra-produktif, karena persediaan ekstra yang dihasilkan hanya berfungsi untuk melakukan perbaikan kecil kemungkinannya.

c.       The lean philosophy

Istilah di daerah ini kadang-kadang sedikit membingungkan dan telah berkembang dari waktu ke waktu, seperti yang disebutkan sebelumnya. Untuk membuat hal-hal yang lebih rumit, sinkronisasi ramping dapat dilihat sebagai sebuah filosofi yang luas dari manajemen operasi, satu set resep yang berguna tentang bagaimana untuk mengelola operasi sehari-hari, dan kumpulan alat dan teknik untuk meningkatkan kinerja operasi. Sebagai filsafat, sinkronisasi ramping didirikan pada aliran yang halus melalui proses dengan melakukan semua hal-hal sederhana dengan baik, secara bertahap melakukannya lebih baik dan menekan pembuangan setiap prosesnya . Tiga isu utama menentukan filosofi lean yaitu keterlibatan staf dalam operasi, dorongan untuk perbaikan terus-menerus, dan penghapusan limbah

a.       The involvement of everyone (keterlibatan semua orang)

Filosofi ramping sering dikemukakan sebagai keseluruhan sistem. Tujuannya adalah untuk memberikan pedoman yang mencakup semua orang dan setiap proses dalam organisasi. Budaya organisasi dipandang  penting dalam mendukung tujuan tersebut melalui penekanan pada melibatkan semua staf organisasi. Akhir-akhir ini budaya terkadang dilihat  identik dengan kualitas keseluruhan. Ini mendorong (dan sering membutuhkan) tim berbasis pemecahan masalah, penyuburan kerja (dengan memasukkan pemeliharaan dan tugas set-up dalam pekerjaan operator), rotasi pekerjaan dan multi-Skilling. Tujuannya adalah untuk mendorong tingkat tinggi tanggung jawab pribadi, keterlibatan dan kepemilikan dari pekerjaan. Apa yang disebut praktek kerja dasar kadang-kadang digunakan untuk melaksanakan 'keterlibatan semua prinsip semua orang. Seperti halnya sebagai berikut:

1.      Disiplin. Standar kerja yang sangat penting untuk keselamatan anggota perusahaan dan lingkungan, dan untuk kualitas produk, harus diikuti oleh semua orang sepanjang waktu.

2.      Fleksibilitas. Itu harus mungkin untuk memperluas tanggung jawab untuk tingkat kemampuan masyarakat. Hal ini berlaku sama-sama untuk manajer seperti halnya untuk berbelanja lantai personil. Hambatan untuk fleksibilitas, seperti struktur penilaian dan membatasi praktik, harus dihapus.

3.      Kesetaraan. Kebijakan personalia yang tidak adil dan memecah belah harus dibuang. Banyak perusahaan menerapkan pesan egaliter melalui seragam perusahaan, struktur gaji yang konsisten yang tidak membedakan antara staf penuh-waktu dan jam dinilai staf, dan terbuka rencana kantor.

4.      Otonomi. Delegasi meningkatkan tanggung jawab kepada orang-orang yang terlibat dalam kegiatan langsung bisnis, sehingga tugas yang manajemen menjadi salah satu penunjang lantai toko. Delegasi berarti hal-hal seperti memberikan staf langsung garis tanggung jawab untuk menghentikan proses dalam hal masalah, penjadwalan kerja dan bahan kedatangan, mengumpulkan data pemantauan kinerja, dan umum pemecahan masalah.

5.      Pengembangan personil. Seiring waktu, tujuannya adalah untuk menciptakan lebih banyak anggota perusahaan yang dapat mendukung kerasnya menjadi kompetitif.

6.      Kualitas kehidupan kerja (QWL). Ini mungkin termasuk, misalnya, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, keamanan kerja, kenikmatan dan fasilitas wilayah kerja.

7.      Kreativitas. Ini adalah salah satu elemen yang sangat diperlukan motivasi. Kebanyakan dari kita menikmati tidak hanya melakukan pekerjaan dengan sukses, tetapi juga meningkatkan itu untuk waktu berikutnya.

Keterlibatan semua orang. Staf mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk menggunakan kemampuan mereka untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Mereka diharapkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan seperti pemilihan anggota baru, berhadapan langsung dengan pemasok dan pelanggan atas jadwal, masalah kualitas dan penyampaian informasi, anggaran perbaikan belanja dan perencanaan dan meninjau pekerjaan yang dilakukan setiap hari melalui pertemuan komunikasi.

1.      Eliminate waste

Ini merupakan bagian paling penting dari filosofi ramping adalah fokus pada penghapusan segala bentuk limbah. Limbah dapat didefinisikan sebagai kegiatan yang tidak menambah nilai. Sebagai contoh, studi menunjukkan bahwa sering sesedikit 5 persen dari total waktu throughput yang sebenarnya dihabiskan langsung menambah nilai. Ini berarti bahwa untuk 95 persen dari waktu, operasi adalah menambahkan biaya untuk produk atau layanan, tidak menambah nilai. Perhitungan tersebut dapat mengingatkan bahkan operasi yang relatif efisien untuk limbah yang sangat besar yang aktif dalam semua operasi. Fenomena ini sama berlaku sebagai banyak untuk proses pelayanan seperti halnya dengan manufaktur. Permintaan yang relatif sederhana, seperti mengajukan permohonan izin mengemudi, mungkin hanya memakan waktu beberapa menit untuk benar-benar proses, namun mengambil hari (atau minggu) untuk dikembalikan.

a.      The seven types of waste

Langkah pertama yang harus dilakukan untuk mengatasi limbah yaitu dengan cara mengidentifikasinya. Toyota telah mengidentifikasi tujuh jenis limbah, yang telah ditemukan untuk diterapkan dalam berbagai jenis operasi - layanan dan produksi - dan yang membentuk inti dari filosofi lean:

1.      Over-produksi. Memproduksi lebih dari kapasitas adalah sumber terbesar limbah menurut Toyota.

2.      Menunggu  waktu. Efisiensi peralatan dan efisiensi tenaga kerja adalah dua langkah populer yang banyak digunakan untuk mengukur peralatan dan menunggu waktu kerja,

3.      Transportasi. Pindah item di sekitar operasi, bersama-sama dengan penanganan dua dan tiga dari WIP, tidak menambah nilai. Perubahan tata letak yang membawa proses lebih dekat bersama-sama, perbaikan dalam metode transportasi dan organisasi tempat kerja semua dapat mengurangi limbah.

4.      Proses. Proses itu sendiri dapat menjadi sumber limbah. Beberapa operasi mungkin hanya ada karena desain komponen yang buruk, atau pemeliharaan yang buruk, sehingga bisa dihilangkan.

5.      Persediaan. Semua persediaan harus menjadi target eliminasi. Namun, hanya dengan mengatasi penyebab persediaan yang dapat dikurangi.

6.      Motion. Seorang operator mungkin terlihat sibuk tapi kadang-kadang tidak ada nilai yang ditambahkan oleh pekerjaan. Penyederhanaan kerja adalah sumber yang kaya pengurangan limbah gerak.

7.       barang cacat. Limbah kualitas sering sangat signifikan dalam operasi. Total biaya kualitas yang jauh lebih besar daripada secara tradisional dianggap, dan karena itu lebih penting untuk menyerang penyebab biaya tersebut.

b.      Eliminate waste through streamlined flow

Kelancaran arus bahan, informasi dan semua orang dalam operasi adalah ide sentral sinkronisasi ramping. Jalur  proses yang panjang memberikan kesempatan untuk menunda dan penumpukan persediaan, menambah nilai, dan memperlambat waktu throughput. Jadi, kontribusi pertama bebrapa operasi apapun dapat membuat perampingan aliran untuk mempertimbangkan kembali tata letak dasar prosesnya.

c.       Examine all elements of throughput time

Melalui menempatkan waktu sering diambil sebagai ukuran pengganti untuk limbah dalam proses. Semakin lama bahwa barang yang diproses diadakan dalam persediaan, pindah, diperiksa, atau tunduk pada apa pun yang tidak menambah nilai, semakin lama mereka ambil untuk kemajuan melalui proses. Nilai stream mapping (juga dikenal sebagai 'end-to-end' pemetaan sistem) adalah pendekatan yang sederhana namun efektif untuk memahami aliran material dan informasi sebagai suatu produk atau jasa yang nilai tambah karena berlangsung melalui proses, operasi, atau penyediaan rantai. Ini visual memetakan sebuah produk atau 'produksi' jalur layanan dari awal sampai akhir. Dalam melakukan hal itu mencatat, tidak hanya kegiatan langsung menciptakan produk dan jasa, tetapi juga sistem informasi 'langsung' yang mendukung proses langsung. Hal ini disebut 'value stream' pemetaan karena berfokus pada kegiatan nilai tambah dan membedakan antara kegiatan-non-nilai tambah dan  nilai tambah.

Sebuah perspektif value stream melibatkan bekerja pada (dan meningkatkan) gambaran besar, bukan hanya mengoptimalkan proses individu. Pemetaan value stream dipandang oleh banyak praktisi sebagai titik awal untuk membantu mengenali limbah dan mengidentifikasi penyebabnya. Ini adalah teknik fourstep yang mengidentifikasi limbah dan menyarankan cara-cara di mana kegiatan dapat dirampingkan.

d.      Examine the shape of process flow

Pola yang mengalir membuat dengan atau di antara proses bukan masalah sepele. Proses yang telah mengadopsi praktek pengaturan jalur melengkung ke U-berbentuk atau 'serpentine' pengaturan dapat memiliki sejumlah keunggulan (bentuk U biasanya digunakan untuk jalur pendek dan serpentin untuk baris lagi). Salah satu kewenangan melihat keuntungan dari jenis pola aliran fleksibilitas staf dan keseimbangan, karena bentuk U memungkinkan satu orang untuk cenderung beberapa bidang pekerjaan, pengerjaan ulang, karena mudah untuk mengembalikan kesalahan kerja ke stasiun sebelumnya, arus bebas, karena garis lurus yang panjang mengganggu lintas perjalanan di seluruh operasi, dan kerja sama tim, karena bentuknya yang mendorong perasaan tim.

e.       Ensure visibility

Tata letak yang tepat juga termasuk sejauh mana semua gerakan terlihat transparan kepada semua orang dalam proses. Visibilitas tinggi dari aliran membuatnya lebih mudah untuk mengenali potensi perbaikan mengalir. Hal ini juga mempromosikan kualitas dalam proses karena operasi atau proses lebih transparan,dan semakin mudah bagi semua staf untuk berbagi dalam manajemen dan improvement. masalah lebih mudah dideteksi dan informasi menjadi sederhana, cepat dan visual. Teknik penting yang digunakan untuk memastikan visibilitas aliran adalah penggunaan sinyal sederhana, namun sinyal visual yang tinggi untuk menunjukkan bahwa masalah telah terjadi, bersama-sama dengan otoritas operasional untuk menghentikan proses.

f.       Use small-scale simple process technology

Ada juga kemungkinan untuk mendorong aliran streamline halus melalui penggunaan teknologi skala kecil. Artinya, dengan menggunakan beberapa unit kecil teknologi proses (misalnya, mesin), bukan dari satu unit besar. Mesin kecil memiliki beberapa keunggulan dibandingkan yang besar. 

b.      Eliminate waste through matching supply and demand exactly

Nilai penyediaan produk atau jasa selalu tergantung waktu. Sesuatu yang disampaikan awal atau akhir seringkali memiliki nilai kurang dari sesuatu yang disampaikan persis ketika dibutuhkan. Kita bisa melihat banyak contoh sehari-hari ini. Sebagai contoh, perusahaan pengiriman paket biaya lebih untuk dijamin cepat pengiriman. Hal ini karena kebutuhan nyata kami untuk pengiriman sering agar bisa secepat mungkin. Semakin dekat ke pengiriman sesaat kita bisa mendapatkan nilai lebih pengiriman bagi kita dan semakin kita bersedia membayar untuk itu.

Bahkan penyampaian informasi awal dari itu diperlukan dapat menjadi lebih berbahaya daripada keterlambatan karena menghasilkan persediaan informasi yang berfungsi untuk membingungkan aliran melalui proses.

c.       Pull control

Pencocokan yang tepat dari penawaran dan permintaan adalah pelayanan terbaik yang sering digunakan  untuk  'tarik control' sebisa mungkin. Inti dari kontrol tarik adalah membiarkan tahap hilir dalam proses, operasi, atau jaringan pasokan, tarik item melalui sistem daripada harus mereka 'mendorong' kepada mereka oleh tahap memasok. Kanbans, penggunaan kanban merupakan salah satu metode pengendalian operasionalisasi tarik.

d.      Reduce set-up times

Bagi banyak teknologi, meningkatkan fleksibilitas proses, berarti mengurangi waktu set-up, didefinisikan sebagai waktu yang dibutuhkan untuk merubah  proses dari satu aktivitas ke aktivitas berikutnya. Pengurangan set-up dapat dicapai dengan berbagai metode seperti waktu yang dibutuhkan untuk mencari peralatan dan perlengkapan, pra-persiapan tugas yang menunda giliran, dan praktek konstan set-up rutinitas memotong. Set-up pengurangan waktu juga disebut pertukaran menit tunggal mati (SMED), karena ini adalah tujuan dalam beberapa operasi manufaktur. Pendekatan umum lainnya untuk mengatur pengurangan waktu untuk mengubah pekerjaan yang sebelumnya dilakukan ketika mesin dihentikan (disebut kerja internal) untuk bekerja yang dilakukan saat mesin sedang berjalan (disebut kerja eksternal). Ada tiga metode utama untuk mencapai transfer set-up kerja internal bekerja eksternal

1.      Pre-mempersiapkan peralatan daripada harus melakukannya ketika proses dihentikan. Sebaiknya, semua penyesuaian harus dilakukan secara eksternal.

2.      Membuat peralatan yang mampu melakukan semua tugas yang diperlukan sehingga giliran menjadi penyesuaian sederhana.

3.      Memfasilitasi perubahan peralatan, misalnya dengan menggunakan alat sederhana seperti konveyor rol.

q.      Eliminate waste through minimizing variability

Salah satu penyebab terbesar dari variabilitas yang akan mengganggu aliran dan mencegah sinkronisasi ramping adalah variasi dalam kualitas barang. Inilah sebabnya mengapa pembahasan sinkronisasi lean harus selalu menyertakan evaluasi bagaimana kesesuaian mutu terjamin dalam proses. Secara khusus, prinsip-prinsip pengendalian proses statistik (SPC) dapat digunakan untuk memahami variabilitas kualitas.

r.        Keep things simple – the 5 Ss

Istilah 5S asli berasal dari Jepang, dan meskipun terjemahan ke dalam bahasa Inggris adalah perkiraan, mereka umumnya diambil untuk mewakili berikutnya.

1.      Urut (Seiri) - menghilangkan apa yang tidak diperlukan dan menjaga apa yang dibutuhkan.

2.      Perata (Seiton) - hal posisi sedemikian rupa sehingga mereka dapat dengan mudah dicapai bila mereka dibutuhkan.

3.      Pembersih (Seiso) - menjaga hal-hal yang bersih dan rapi, tidak menolak atau kotor di area kerja.

4.      Standarisasi (Seiketsu) - menjaga kebersihan dan ketertiban - kerapian abadi.

5.      Sustain (Shitsuke) - mengembangkan komitmen dan kebanggaan dalam menjaga standar.

5 Ss dapat dianggap sebagai metodologi rumah tangga sederhana untuk mengatur area kerja yang berfokus pada visual yang order, organisasi, kebersihan dan standardisasi. Ini membantu untuk menghilangkan semua jenis limbah yang berkaitan dengan ketidakpastian, menunggu, mencari informasi yang relevan, menciptakan variasi, dan sebagainya. Dengan menghilangkan apa yang tidak perlu, dan membuat segalanya jelas dan dapat diprediksi, kekacauan berkurang, barang yang dibutuhkan selalu di tempat yang sama dan bekerja menjadi lebih mudah dan lebih cepat.

3. Lean synchronization applied throughout the supply network

Meskipun sebagian besar konsep dan teknik yang dibahas dalam bab ini ditujukan untuk pengelolaan tahap dalam proses dan proses dalam operasi, prinsip yang sama dapat diterapkan pada seluruh rantai pasokan. Dalam konteks ini, tahap-tahap dalam proses adalah bisnis secara keseluruhan, operasi atau proses diantara aliran produk. Dan semua yang mulai mendekati sinkronisasi ramping nantinya akan datang melawan ketidak leluasaan memaksa yang dikenakan oleh kurangnya sinkronisasi ramping operasi lainnya dalam rantai pasokan. Jadi, mencapai keuntungan lebih lanjut harus mencoba melibatkan untuk penyebaran praktek sinkronisasi ramping luar untuk mitranya dalam rantai. Memastikan sinkronisasi ramping di seluruh jaringan pasokan jelas merupakan tugas yang jauh lebih menuntut daripada melakukan hal yang sama dalam suatu proses tunggal. Secara umum berpendapat bahwa, meskipun tugas yang lebih sulit dan meskipun mungkin memakan waktu lebih lama untuk mencapai, tujuan sinkronisasi ramping hanya berharga untuk jaringan pasokan secara keseluruhan karena untuk operasi individu.

a.       Lean supply chains are like air traffic control systems8

Konsep lean supply chain telah disamakan dengan sistem kontrol lalu lintas udara, dalam hal ini mencoba melayani secara terus menerus, 'visibilitas real-time dan kontrol' untuk semua elemen dalam rantai. Ini adalah rahasia bagaimana bandara tersibuk di dunia menangani ribuan keberangkatan dan kedatangan tiap hari. Semua pesawat yang diberi nomor identifikasi yang muncul di peta radar. Pesawat mendekati bandara terdeteksi oleh radar dan menghubungi menggunakan radio. Menara kontrol justru posisi pesawat dalam pola pendekatan yang koordinat. Radar mendeteksi penyesuaian kecil yang diperlukan, yang dikomunikasikan ke pesawat. Ini visibilitas real-time dan kontrol dapat mengoptimalkan throughput yang mana bandara tetap menjaga keamanan yang sangat tinggi dengan kehandalan. Kontras ini bagaimana rantai pasokan yang paling dikoordinasikan. Informasi ditangkap hanya secara periodik, mungkin sekali sehari, dan penyesuaian untuk logistik, tingkat output pada berbagai operasi dalam rantai pasokan disesuaikan, dan rencana ulang. Tapi bayangkan apa yang akan terjadi jika ini adalah bagaimana bandara dioperasikan, dengan hanya 'radar snapshot' sekali sehari Koordinasi pesawat dengan toleransi yang cukup untuk mengatur take-off dan pendaratan setiap dua menit akan keluar dari pertanyaan. Pesawat akan terancam, atau sebagai alternatif, jika pesawat yang berjarak lebih lanjut selain untuk menjaga keamanan, throughput akan berkurang drastis. Namun ini adalah bagaimana rantai pasokan yang secara tradisional beroperasi. Mereka menggunakan 'snapshot' setiap hari dari sistem ERP mereka. Visibilitas terbatas ini berarti operasi harus baik ruang kerja mereka keluar untuk menghindari 'tabrakan' (yaitu kehilangan pesanan pelanggan) sehingga mengurangi output, atau mereka harus 'terbang buta' sehingga membahayakan keandalan.

b.      Lean service

Setiap usaha untuk mempertimbangkan bagaimana ide ramping berlaku di seluruh rantai suplay keseluruhan juga harus menghadapi kenyataan bahwa rantai ini termasuk layanan operasi, sering berurusan dengan hal-hal yang tidak dapat diduga. Sebagian besar dari prinsip-prinsip dan teknik sinkronisasi ramping, meskipun sering digambarkan dalam konteks operasi manufaktur, juga berlaku untuk pengaturan layanan.  Dengan fokus pada pelanggan, standarisasi, peningkatan mutu berkelanjutan, arus dan efisiensi halus, pemikiran ramping memiliki aplikasi langsung dalam semua operasi, manufaktur atau jasa.

4.      Lean synchronization and other approaches

Baik sebagai filsafat yang luas atau metode praktis perencanaan dan pengendalian operasi, sinkronisasi ramping bukan satu-satunya pendekatan yang digunakan dalam praktek. Ada pendekatan lain yang dapat digunakan untuk mendukung peningkatan operasional dan perencanaan operasi dan kontrol.

a.       Lean synchronization and the theory of constraints

Ide sentral sinkronisasi ramping adalah kelancaran arus barang melalui proses, operasi dan jaringan pasokan. Setiap hambatan akan mengganggu kelancaran ini. Oleh karena itu, sangat penting untuk mengenali pentingnya keterbatasan kapasitas untuk perencanaan dan pengendalian proses. Ini adalah ide di balik teori kendala (TOC) yang telah dikembangkan untuk memusatkan perhatian pada keterbatasan kapasitas atau bagian bottleneck operasi. Dengan mengidentifikasi lokasi kendala, bekerja untuk menyelesaikannya, kemudian mencari kendala berikutnya, operasi selalu berfokus pada bagian yang kritis menentukan laju output. Pendekatan yang menggunakan ide ini disebut teknologi produksi dioptimalkan (OPT).  OPT adalah teknik berbasis komputer dan alat yang membantu untuk menjadwalkan sistem produksi untuk kecepatan ditentukan oleh sumber daya yang paling banyak dimuat, yaitu, kemacetan. Jika tingkat aktivitas di bagian manapun dari sistem melebihi kemacetan, maka barang sedang diproduksi tidak dapat digunakan. Jika tingkat kerja turun di bawah kecepatan di kemacetan, maka seluruh sistem kurang dimanfaatkan.  Sebagai metode praktis sinkronisasi aliran, TOC menekankan lima steps berikut     :

1.      Mengidentifikasi kendala sistem - bagian dari sistem yang merupakan link security yang lemah.

2.      Tentukan bagaimana memanfaatkan kendala - memperoleh sebanyak mungkin kemampuan dari kendala, sebaiknya tanpa perubahan yang mahal. Misalnya, mengurangi atau menghilangkan waktu non-produktif di kemacetan.

3.      Bawahan segalanya untuk kendala - unsur non-kendala dari proses ini adalah
disesuaikan dengan tingkat sehingga kendala dapat beroperasi pada efektivitas maksimum. Setelah ini, keseluruhan proses dievaluasi untuk menentukan apakah kendala telah bergeser ke tempat lain di Proses. Jika kendala telah dieliminasi, lanjutkan ke langkah 5.

4.      Tinggikan kendala - 'mengangkat' kendala berarti menghilangkan itu. Langkah ini hanya dipertimbangkan jika langkah 2 dan 3 belum berhasil. Perubahan besar pada sistem yang ada dianggap pada langkah ini.

5.       Mulai lagi dari langkah 1.

b.      Lean synchronization and MRP

Filsafat operasi sinkronisasi ramping dan MRP tampaknya secara mendasar bertentangan. Sinkronisasi ramping mendorong 'tarik' sistem perencanaan dan pengendalian, sedangkan MRP adalah sistem 'push'. Sinkronisasi ramping memiliki tujuan yang lebih luas dari perencanaan dan pengendalian operasi kegiatan, sedangkan MRP pada dasarnya adalah sebuah perencanaan dan pengendalian 'mekanisme perhitungan'. Namun kedua pendekatan dapat memperkuat satu sama lain dalam operasi yang sama, asalkan keunggulan masing-masing yang diawetkan. Ironisnya adalah bahwa sinkronisasi ramping dan MRP memiliki tujuan yang sama. Penjadwalan JIT bertujuan untuk menghubungkan jaringan baru proses pasokan internal dan eksternal melalui konveyor terlihat sehingga bagian hanya bergerak dalam menanggapi sinyal terkoordinasi dan tersinkronisasi berasal dari permintaan pelanggan akhir. MRP berusaha untuk memenuhi permintaan pelanggan diproyeksikan dengan mengarahkan bahwa item hanya diproduksi dibutuhkan untuk memenuhi permintaan itu. Namun, ada perbedaan. MRP didorong oleh jadwal produksi induk, yang mengidentifikasi masa depan permintaan akhir-item. Ini model lingkungan lead-waktu yang tetap, menggunakan kekuatan komputer untuk menghitung berapa banyak, dan kapan, setiap bagian harus dibuat. Outputnya adalah dalam bentuk waktu bertahap persyaratan rencana yang terpusat dihitung dan terkoordinasi. Bagian yang dibuat dalam menanggapi instruksi pusat. Gangguan, seperti catatan saham  tidak akurat, merongrong otoritas MRP dan dapat membuat rencana bisa dijalankan. Sementara MRP unggul pada perencanaan,namun lemah pada pengawasan. Di sisi lain, penjadwalan sinkronisasi ramping bertujuan untuk memenuhi permintaan seketika melalui sistem kontrol sederhana berdasarkan kanban. Jika total waktu throughput yang (P) kurang dari waktu permintaan timbal (D), maka sistem sinkronisasi lean harus mampu memenuhi permintaan itu. Tetapi jika P : rasio D lebih besar dari 1, beberapa produksi spekulatif akan dibutuhkan. Dan jika permintaan tiba-tiba jauh lebih besar dari yang diharapkan untuk produk tertentu, sistem JIT mungkin tidak dapat mengatasi. Tarik penjadwalan adalah konsep reaktif yang pekerjaan terbaik ketika permintaan independen telah diratakan dan permintaan tergantung disinkronkan.

c.       When to use lean synchronization, MRP and combined systems

Gambar 15.11 Yang membedakan antara kompleksitas struktur produk dan kompleksitas routings aliran jalan melalui mana mereka harus tepat. Struktur produk sederhana yang memiliki routings dengan pengulangan yang tinggi adalah kandidat utama untuk tarik kontrol. Sinkronisasi ramping dapat dengan mudah mengatasi dengan tata syarat terus terang relative mereka. Kandidat utama untuk kontrol tarik adalah bahan yang digunakan secara teratur setiap minggu atau setiap bulan.